Employee Survey Fatigue – Sådan forbedrer du din svarprocent

læsetid 6 min.

26. oktober 2023

I de seneste år er vores eksponering for kvantitative medarbejderundersøgelser steget – og det gælder også inden for organisationsforskningens felt. Stigningen i digitale survey-platforme og lettere distributionsmetoder har medført hyppigere invitationer til medarbejderundersøgelser, men det har også resulteret i en faldende svarprocent.

Dette fører til Survey Fatigue, som er: “Når respondenter mister interessen for dine undersøgelser på grund af den overvældende hyppighed af survey anmodninger eller den omfattende indsats og spørgsmål, der kræves for at fuldføre dem.”

Dette kan skabe uheldige konsekvenser for validiteten og repræsentativiteten af dine undersøgelser generelt.

Da engagementundersøgelser bliver stadig mere populære, stilles der øgede krav om højere svarprocenter og værdifulde indsigter. Organisationer forsøger at vurdere deres medarbejderes arbejdsliv, men disse udfordringer kan ikke ignoreres.

I denne artikel vil vi afdække begrebet survey fatigue og præsentere strategier til at bekæmpe en lav svarprocent i medarbejder-surveys.

Hvad er de primære risici ved Survey Fatique?

Når det drejer sig om engagementundersøgelser, er der et par centrale problemer forbundet med survey fatigue, som du bør være opmærksom på.

For det første kan du støde på et problem med manglende svar. Dette betyder, at nogle medarbejdere måske ikke deltager, hvilket kan påvirke nøjagtigheden af dine indsigter og din evne til at drage generelle konklusioner.
For det andet kan du ende med data, der ikke er helt pålidelige, fordi trætte deltagere måske skynder sig gennem undersøgelsen og giver hurtige svar uden at give spørgsmålene den nødvendige opmærksomhed.

Faktorer der bidrager til faldende svarprocenter

Der er flere faktorer, der bidrager til faldende svarprocenter.

For det første er der en overflod af spørgeskemaer, da flere og flere virksomheder og organisationer bruger dem til at indsamle feedback fra deres medarbejdere. Dette, sammen med det stigende antal udbydere af survey-tjenester og en øget interesse for datadrevne beslutninger, fører til det, vi kalder survey fatigue.

En anden vigtig faktor er, at personer, der ikke svarer på spørgeskemaer, muligvis er mere tilbøjelige til at overveje at forlade deres job og generelt rapporterer lavere jobtilfredshed samt mindre tilfredshed med deres ledere sammenlignet med dem, der besvarer spørgeskemaer.

Det betyder, at hvis en virksomheds HR-afdeling ikke får feedback fra disse utilfredse individer, kan de indsamlede data måske ikke nøjagtigt afspejle virkeligheden. Det kan give et mere positivt, men unøjagtigt billede af situationen.

Mangel på kommunikation og opfølgende handlinger som følge af undersøgelser udløser survey fatigue!

En undersøgelse udført af McKinsey viste, at den vigtigste årsag til survey fatigue blandt deltagerne er, når de tror, at organisationen ikke vil træffe nogen foranstaltninger baseret på undersøgelsesresultaterne.

På den anden side, når organisationer ikke kun gennemfører engagementundersøgelser, men også aktivt deler relevant information og træffer passende foranstaltninger baseret på feedbacken, opmuntrer det flere medarbejdere til at deltage i nuværende og fremtidige undersøgelser.

Det afgørende budskab her er tydeligt: Medarbejderundersøgelser skal ses som et værktøj til at foretage meningsfulde forbedringer, ikke blot som en metrik i sig selv.

Hvad kan HR gøre for at sikre bedre svarprocenter?

Uanset om du planlægger at gennemføre flere undersøgelser eller blot ønsker at gennemføre en eller to i løbet af året, er det vigtigt at tage højde for, hvad der allerede er kendt om survey fatigue:

Ideen om at have flere undersøgelser kan gøre folk mindre tilbøjelige til at svare. Derfor er det afgørende at forklare formålet, inden du sender undersøgelser ud i første omgang (se punkt 3 nedenfor).
Personer, der ikke besvarer undersøgelser, nævner ofte tid som en årsag. Dette tyder på, at jo mere tid, der bruges på undersøgelser, jo mere almindeligt bliver manglende svar.
Effekten af survey fatigue kan mindskes ved at gøre indholdet i undersøgelsen mere relevant.
Antallet af tidligere undersøgelser kan påvirke, hvordan folk reagerer på den aktuelle undersøgelse, selvom beviserne herfor er blandede.

At afbalancere formål, længde og hyppighed i medarbejderundersøgelser

Kort sagt kan lange og tidskrævende undersøgelser uden et klart formål eller relevans potentielt sænke din svarprocent og kvaliteten af de oplysninger, du indsamler. Disse oplysninger er afgørende for at træffe datadrevne beslutninger for dine medarbejdere.

Men betyder det, at undersøgelser ikke kan være lange? Betyder det, at undersøgelser skal gennemføres mindre hyppigt, f.eks. en gang om året eller hver sjette måned? Og betyder det, at f.eks. pulsmålinger er udelukket?

Slet ikke, svaret på alle disse spørgsmål er nej.

Hvad det betyder, er, at du skal afstemme din kommunikation om formålet, længden, hyppigheden og opfølgningshandlingerne baseret på indsigterne. Hvis du planlægger at sende engagementundersøgelser til dine medarbejdere hver måned, så sørg for at forklare hvorfor. Vær klar til at finde en balance mellem undersøgelsens længde og hyppighed, fordi alle byrder har grænser, uanset hvor noble dine intentioner og opfølgningshandlingerne er.

Vil du måle dine medarbejders engagement? Download Wobas gratis guide!

Hvad ved vi om længde og svarprocenter fra vores platform?

Hos Woba ser vi vores kunder gennemføre undersøgelser i en bred vifte af kombinationer med hensyn til længde og frekvens. Nogle udfører korte pulsmålinger med så få som seks spørgsmål hver måned, mens andre gennemfører op til 100+ spørgsmål årligt. Nogle blander to større undersøgelser (omkring 35-40 spørgsmål) to gange om året, mens andre sammensætter en blanding af én større årlig undersøgelse sammen med hyppigere pulsmålinger.

Men hvad betyder det for svarprocenter i undersøgelser? Har antallet af spørgsmål en betydelig indvirkning på svarprocenter, eller spiller undersøgelsesfrekvensen en mere afgørende rolle?

Lad os begynde med indsigter fra Woba-platformen:

Det gennemsnitlige antal spørgsmål i undersøgelser fra vores kunder er omkring 50 spørgsmål.
Den gennemsnitlige fuldførelsesrate for undersøgelserne er 80,2 procent (godt klaret!)
Det gennemsnitlige antal gennemførte undersøgelser pr. organisation er 3,4 – da kortere pulsmålinger i stigende grad implementeres i den strategiske HR- og ledelsesdagsorden.
Det gennemsnitlige antal medarbejdere, der inviteres til at deltage i undersøgelserne, er 191,6 – det mindste antal er 9, og det største er 2524.

Selvfølgelig er vi mest interesserede i at forudsige fuldførelsesraten, da høje fuldførelsesrater er en afgørende indikator for at undgå survey fatigue.

For at gøre dette undersøgte vi, om antallet af spørgsmål i undersøgelsen (længde) og undersøgelsesfrekvensen kunne forudsige en nedgang i fuldførelsesraterne, idet vi tog hensyn til faktorer som virksomhedstype, år og typen af undersøgelse (f.eks. EHS-undersøgelse, ledelsesevaluering eller engagementundersøgelse).

Interessant nok fandt vi ingen beviser for, at antallet af spørgsmål i undersøgelsen eller frekvensen af undersøgelser havde en statistisk signifikant indvirkning på svarprocenterne.

Imidlertid opdagede vi en interessant tendens i data: Virksomheder med et større antal medarbejdere havde lavere svarprocenter i deres undersøgelser.

Det syntes, at jo større virksomheden var, desto mere udfordrende var det at opnå højere svarprocenter.

Features i Woba der fremmer høje svarprocenter

Det er vigtigt at anerkende, at vores kunders fuldførelsesrater i undersøgelser er konstant imponerende med en gennemsnitlig svarprocent på omkring 80 procent. Vi tager ikke alene æren for denne succes, da HR-afdelinger spiller en væsentlig rolle i undersøgelsesprocessen, både før, under og efter gennemførelsen af undersøgelserne.

Ikke desto mindre tilbyder Woba en række funktioner, der gør det endnu nemmere for medarbejdere at deltage og dele deres arbejdsrelaterede oplevelser:

Vi er tilgængelige via en browser og en app.
Vi sender automatisk invitationer og påmindelser om at deltage i undersøgelsen med mulighed for at tilpasse kommunikationen.
Vi har gjort det muligt for alle at deltage med vores Kiosk-løsning, så selv hvis medarbejderen ikke har en arbejdsmail, kan de stadig tilmelde sig og deltage i undersøgelsen.
Vi hjælper alle med at gøre spørgsmålene enkle og forståelige i formuleringen uden at bringe spørgsmålets betydning i fare, med praktisk support fra vores specialister.

Vil du øge din svarprocent i dine medarbejdermålinger?

Wobas vision er at skabe en bedre verden at arbejde i ved at revolutionere dit HR-landskab. Ved hjælp af Woba kan du omdanne medarbejdernes feedback til proaktive handlingsplaner, måle afkastet af dine initiativer og afstemme dem med dine vigtigste HR KPI’er.

Planlæg et møde med mig, for at høre mere om, hvordan Woba kan hjælpe dig med at øge svarprocenten i dine undersøgelser og omdanne indsigter til proaktive handlingsplaner for at forudse og forebygge stress, fravær og opsigelser i din virksomhed.

Woba newsletter sign-up

Relaterede Artikler

Gode råd til at øge din svarprocent med kioskbrugere

Står du overfor, at skulle starte en trivselsundersøgelse eller en undersøgelse af jeres arbejdsmiljø? Så er det en vigtig del af processen, at I får fastsat nogle mål for, hvornår undersøgelsen er en succes.

Målsætninger er vigtige i arbejdet for at sikre, at I ikke famler i blinde efter, hvad I ønsker at opnå med indsatsen. Målsætningerne kan dække over forskellige ting, men i dette oplæg vil vi gennemgå, hvad man kan gøre for at få en højere svarprocent når man har kioskbrugere. Når denne målsætning er fastsat, kan I også lettere fastsætte, hvornår en undersøgelse har været en succes og kan kaldes repræsentativ.

Hvor høj bør svarprocenten være?

Hvor høj svarprocenten bør være, afhænger af flere faktorer.
For en stor virksomhed med mere end 200 medarbejdere, kan det selvsagt være svært at nå op i den høje ende på de 80-90 %. Her vil det være relevant at se på, hvor høj svarprocent I ønsker pr. afdeling, så man fx ikke blot har en fin svarprocent på 79 % samlet, men så står med enkelte afdelinger, hvor svarprocenten er helt nede og på omkring kun 20 %.

Er der til gengæld tale om en virksomhed på 20 medarbejdere, vil en høj svarprocent være at foretrække for at sikre, at den pågældende undersøgelse er repræsentativ for hele virksomheden samlet. Samtidig vil der nemlig heller ikke være lige så mange forskellige afdelinger.

Omsæt dit engagement-survey til handling

Surveys til at måle medarbejderengagement er et helt afgørende HR-værktøj. De måler medarbejdernes trivsel, fremmer fastholdelse af talenter, øger produktiviteten og støtter kontinuerlig HR-impact.

På samme måde som ved videnskabelig forskning begynder rejsen inden for viden og forretningsindsigt inden for HR med simple spørgsmål. Disse spørgsmål kan variere bredt. De opstår af nysgerrighed, antagelser og ønsket om at forstå dine organisations mennesker. Nøglen er at fokusere på det essentielle, praktiske og relevante for din unikke organisation.

I denne artikel lægges der vægt på tilgangen og metoderne, du bruger til at designe og indsamle data til din medarbejderengagementundersøgelse på den mest effektive måde.

Fra mavefornemmelser til en datadrevet tilgang til engagement

Vi vil vise dig, hvordan du skifter fra at stole på dine mavefornemmelser til at bruge en mere solid, videnskabelig og datadrevet tilgang i dine medarbejderengagementundersøgelser. Denne ændring vil hjælpe dig med at forbedre din HR-forretningsindsigt, træffe beslutninger og skabe handlingsplaner, hvor de betyder mest – både for dine medarbejdere og organisationen som helhed.

Din organisations succes afhænger af din rolle som HR-arkitekt, og vi er her for at støtte dig. Så gør dig klar til at lære mere om at udarbejde og gennemføre en kvantitativ medarbejderengagementundersøgelse.

Hvad er et engagement-survey?

En medarbejderengagement-survey fungerer som et værdifuldt værktøj til at tage temperaturen blandt din arbejdsstyrke vedrørende deres samlede work-life erfaring. Disse undersøgelser, normalt i form af spørgeskemaer, er skræddersyede til at fange medarbejdernes tanker, feedback og opfattelser i forhold til deres arbejdsmiljø og deres samlede oplevelser i organisationen.

I HR er du optaget af at besvare essentielle spørgsmål som:

Hvor engagerede er vores medarbejdere?
Er de mere engagerede end sidste år?
Varierer engagementets niveau på tværs af medarbejdersegmenter?
Hvad er vores fratrædelsesrate, og hvordan kan vi reducere den?
I hvilken grad føler de sig inkluderet på arbejdspladsen, og hvordan kan vi styrke denne følelse af inklusion?
Hvordan opfatter de deres nuværende jobressourcer?
Ved vi nok om medarbejdernes synspunkter, når vi designer programmer og initiativer for at forbedre deres psykologiske sikkerhed?
Indsigterne fra disse undersøgelser er en guldgrube for HR-fagfolk. De giver en dybere forståelse af arbejdsstyrkens engagement og trivsel, hvilket fører til et mere motiveret og produktivt team. Disse undersøgelser spiller en vital rolle i at sikre, at organisationen kan tilpasse sig forandringer og fastholde en menneskecentreret tilgang, hvor medarbejdertilfredshed og engagement er i centrum for HR-strategierne.

For at forstå vigtigheden af medarbejderengagement i HR, foreslår vi, at du læser vores artikel “Medarbejderengagement – Definition, Relevans & Strategi“.

Design af dine spørgsmål: Lukkede spørgsmål, åbne spørgsmål eller en blanding af begge?

At skabe en god medarbejderengagementundersøgelse kræver grundig forberedelse, og det er altid afgørende at have en klar problemformulering. Når undersøgelsen er baseret på interviews eller spørgeskemaer, fungerer en veldefineret problemformulering som grundlaget for at formulere klare spørgsmål. Men hvordan formulerer du effektive spørgsmål til en undersøgelse?

Når du gennemfører medarbejderengagementundersøgelser, er en af de mange beslutninger, du skal træffe, inklusionen af forskellige typer spørgsmål. I kvantitative forskningsdesign har vi typisk mulighed for at designe vores forskning omkring:

Lukkede spørgsmål: Tilbyd respondenter et begrænset sæt foruddefinerede svarmuligheder, hvilket gør dem til et almindeligt valg for undersøgelser, der sigter mod at indsamle kvantitative data.
Multiple choice-spørgsmål: Giv respondenter svarmuligheder, såsom aldersgrupper eller præferencer, hvor de vælger den mest passende mulighed.
Enkle binære (f.eks. ja, nej) spørgsmål: Kan hjælpe med at fastslå binære svar, såsom om en person har modtaget tilstrækkelig træning.
Ordinal skalerede (f.eks. Likert-skalerede) spørgsmål og åbne spørgsmål: Mål tilfredshedsniveauer på en skala, normalt fra “helt uenig” til “helt enig.”

Sådanne strukturerede spørgsmål er værdifulde for at opnå klare, strukturerede data, lette analyse og sammenligning og bruges ofte til at vurdere demografi, præferencer, holdninger og adfærd.

Åbne spørgsmål kontra lukkede spørgsmål i en engagementundersøgelse:

Åbne spørgsmål i en engagementundersøgelse adskiller sig fra deres lukkede modparter, da de inviterer respondenterne til at give detaljerede svar i fri tekst. Disse spørgsmål opfordrer respondenterne til at dele deres tanker, følelser og forslag med deres egne ord.

For eksempel kan et åbent spørgsmål bede medarbejderne om at beskrive deres største udfordringer på arbejdspladsen eller komme med forslag til at forbedre arbejdsmiljøet. Disse svar er værdifulde for at afdække nuancerede indsigter, identificere uventede problemer og opnå en dybere forståelse af medarbejderoplevelsen. De giver kontekst til de kvantitative data, der er indsamlet fra lukkede spørgsmål, og hjælper med at tolke “hvorfor” bag tallene, hvilket gør dem til en væsentlig del af en omfattende medarbejderengagementundersøgelse.

Du skal overveje, om det er mest hensigtsmæssigt at bruge lukkede spørgsmål eller åbne spørgsmål i medarbejderengagementundersøgelser af flere grunde:

Fordele ved at bruge lukkede spørgsmål:

Levere strukturerede og målbare data. De er ideelle til at måle specifikke aspekter af medarbejderengagement, såsom tilfredshed med virksomhedens politikker, fordele eller arbejdsopgaver. Denne strukturerede format muliggør nem sammenligning og analyse.
Sikre konsistens i svarformatet, hvilket gør det lettere at analysere data og identificere tendenser over tid. Dette er vigtigt ved gennemførelse af undersøgelser med regelmæssige intervaller for at følge ændringer i medarbejderengagement.
Er hurtigere for respondenter at besvare, hvilket gør undersøgelsesprocessen mere effektiv. Dette kan føre til højere svarprocenter og mere komplette data.
Bruger Likert-skalaer, som er almindeligt anvendt i medarbejderengagementundersøgelser. Dette muliggør benchmarking mod branchestandarder og andre organisationer.
Tillader mere objektiv dataanalyse, da svar er standardiserede og ikke er afhængige af den subjektive fortolkning af åbne svar.

Fordele ved brug af åbne spørgsmål:

Tillader medarbejdere at give detaljerede, nuancerede tilbagemeldinger. Dette kan afsløre problemer eller forslag, der måske ikke fanges med lukkede spørgsmål.
Medarbejdere føler sig hørt og værdsat, når de kan udtrykke deres tanker med deres egne ord. Dette kan styrke deres engagement og tilfredshed med undersøgelsesprocessen.
Kan afsløre uventede problemer eller muligheder, som du måske ikke har forudset. De kan give indsigt i “hvorfor” bag kvantitative data.
Tilbyder bedre kontekstforståelse end lukkede data. De hjælper med at tolke de kvantitative resultater og giver en dybere forståelse af medarbejderoplevelsen.

Medarbejderengagement - Definition, Relevans og Strategi

Bliv klogere på medarbejderengagement, herunder hvad det er, og hvordan du måler og forbedrer det effektivt i din virksomhed.

Hvad er medarbejderengagement?

En definition af engagement refererer kort sagt til den følelsesmæssige forpligtelse og grad af entusiasme, som medarbejdere har over for deres arbejde og organisation. Dette kan dog være en forenkling. Employee engagement er et komplekst koncept, der går ud over de indledende indtryk.

Men, ligesom forvandlingen af en simpel agern til et udbredt egetræ, har begrebet medarbejderengagement gennemgået en bemærkelsesværdig udvikling siden sine tidlige dage i 1990’erne. Det er vokset sig ikke kun til en akademisk disciplin, men også til en afgørende operationel praksis inden for organisatorisk human resource management.

Da det fik bred anerkendelse, har begrebet medarbejderengagement, ligesom grenene på en eg, antaget et væld af forskellige former og figurer. Dog er der en markant afvigelse fra egetræets naturlige udvikling. I modsætning til træets naturlige udvikling er formålet med medarbejderengagement ikke at overstige sine oprindelser.

Med den voksende popularitet inden for dette felt ser vi en utilsigtet konsekvens – en stigning i inkonsekvens og forvirring vedrørende anvendelsen af medarbejderengagement som middel til at undersøge trivsel inden for moderne organisationer.

Essensen af medarbejderengagement bliver overskygget midt i denne transformation, hvilket efterlader os med udfordringen om at afstemme dets kerneprincipper med dets ekspanderende fortolkninger. Dog har vi ikke brug for en mangfoldighed af komplekse definitioner eller grene, når det kommer til medarbejderengagement. Det, vi virkelig har brug for, er klarhed. Vi skal sikre, at en evidensbaseret tilgang, forankret i årtiers veletableret forskning, er let tilgængelig. Derudover skal vi bygge bro mellem det videnskabelige område og de praktiske anvendelser af medarbejderengagement inden for HR.

Denne artikel har til formål at hjælpe dig med bedre at forstå nogle udfordrende spørgsmål:
Hvad er medarbejderengagement, og hvordan kan vi skabe en enkel måde at måle medarbejderengagement effektivt på?

Framework for engagement

Selvom det kan være svært at finde enkle svar på komplekse spørgsmål, ønsker vi at hjælpe med at forstå medarbejderengagement. Det gør vi ved at følge begrebet tilbage til dets begyndelse og give en overskuelig oversigt over, hvordan det er blevet brugt af forskellige forskere og akademikere gennem årene. Dette skal hjælpe med at skabe en klar ramme for aktivt, strategisk og operationelt at håndtere medarbejderengagement for at skabe gladere medarbejdere, mere effektive teams og bedre resultater for organisationen.

Vi vil se nærmere på nogle af de mest anerkendte ideer og definitioner af medarbejderengagement fra akademisk forskning. Målet er at etablere en slags målestok ved at bruge pålidelige tilgange og standarder fra videnskaben.

Når definitionerne og idéerne er på plads, vil vi skifte fokus til den praktiske side af sagen. Vi vil inspirere dig til at bruge målemetoder, der effektivt kan indfange de forskellige aspekter af medarbejderengagement, samtidig med at sikre, at det er pålideligt og brugbart.

Til sidst vil vi afrunde med nogle gode råd om, hvordan du kan dyrke og forbedre engagementet i din organisation. Det skulle gerne hjælpe dig med at få mest muligt ud af fordelene ved højt medarbejderengagement.

Hvorfor er en klarere definition af medarbejderengagement vigtigt?

For at studere og forstå ethvert fænomen effektivt kræver vi klare og ensartede tilgange til at gribe fat i det specifikke emne. Inden for Human Resources (HR) bliver en præcis definition afgørende på grund af variationer i forståelsen mellem forskellige konsulentgrene, HR-afdelinger og ledere på øverste niveau.

Forvirring opstår ofte om, hvorvidt medarbejderengagement er det samme som elementer som jobtilfredshed, engagement eller motivation. Når det kommer til tilfredshed, er medarbejderengagement og tilfredshed tydeligvis ikke den samme psykologiske konstruktion, så at kombinere dem i én måling kan være kontraproduktivt.

Denne konceptuelle tvetydighed introducerer ikke kun unøjagtighed, men fører også til kritik, hvor nogle afviser medarbejderengagement som bare en omdøbning eller en overfladisk trend inden for HR.

Ikke desto mindre er medarbejderengagement ikke blot endnu et overfladisk HR-koncept. Nogle argumenterer for, at ‘konceptet med medarbejderengagement skal defineres mere klart… eller det skal opgives.’ Skeptikere har længe hævdet, at termen ‘engagement’ sandsynligvis vil falde ud af brug på et tidspunkt, fordi den mangler substans eller særegenhed. Udover at blive udfordret for manglende klar definition ses det også som en omdøbning af eksisterende konstruktioner og dermed overflødigt.

Desværre overskygger denne kritik sommetider vigtigheden af medarbejderengagement i voksende organisationer, hvor forsømmelse af det er mere tydeligt end proaktive bestræbelser på at forbedre det.

Udfordringer med sammensatte målinger af engagement

Vi står sammen med CIPD i diskussionen om og velargumenteret kritik af, hvordan konsulent- og ledelsespraksis ofte skaber mere “gammel vin i nye flasker”, “moder og trends” eller “været der, flasket det” – se deres diskussionsrapport fra januar 2021.

Dette skyldes, at flere konsulentfirmaer har udviklet (deres egen “one-point-of-questionable-truth”) sammensatte målinger af engagement langs disse linjer. Gallup’s Q12 er blot et eksempel på et værktøj, der bredt anvendes af konsulenter og praktikere, men det lever ikke altid op til standarderne for akademisk forskning. Nogle forskere har rejst bekymringer om dets validitet og betragter det som en sammensat måling manglende videnskabelig stringens. Når man udvikler en pålidelig måling, er det ikke nok at gruppere spørgsmål sammen og give dem et navn. Validering er afgørende. Målingen skal testes mod lignende og forskellige konstruktioner for at vise, at den opfører sig som forventet i teorien. For at sige det enkelt virker det ikke som magi at kombinere forskellige målinger til én score. Det resulterer i en forvirrende blanding af metrikker, hvilket gør det svært at tolke dataene.

For eksempel, når en organisation ønsker at vurdere medarbejderengagement, kan det involvere mange aspekter som overensstemmelse med virksomhedens mål, brug af ens styrker, tilfredshed med løn og forhold til ledere. At kombinere alt dette i én score gør det svært at forstå, hvad der driver forskelle eller forbedringer. Dette kan meget vel være grunden til, at Bailey et al. (2015), i en systematisk undersøgelse, valgte at udelukke studier, der stolede på Q12, på grund af bekymringer om, at det fungerer som en bred, altomfattende måling manglende validitet.

Tilhængere af sammensatte målinger kan argumentere for, at du kan bryde dem ned, men dette kan føre til en løs samling af målinger, der måske ikke giver klare indsigter. Mens det er forståeligt, at arbejdsgivere er interesserede i forskellige aspekter af medarbejderoplevelser, er det afgørende, at målinger er præcise og fokuserede. Ofte er det mere effektivt at overveje disse aspekter individuelt – især hvis du ønsker at undersøge forholdet mellem engagement og relevante uafhængige variable i en regressionsanalyse (som grundlæggende kræver, at den afhængige variabel måles!).

Behovet for klarhed

Så, hvorfor var en klar definition og forståelig konceptualisering vigtig igen? Fordi skabelsen af et arbejdsmiljø, hvor medarbejderengagement trives, er afgørende for organisationer, da det fører til positive resultater som lavere personaleomsætning, reduceret fravær, højere jobtilfredshed, øget effektivitet og produktivitet.

For at blive mere datadrevet og implementere progressive HR-initiativer understreger forskning konsekvent vigtigheden af medarbejderengagement. Det starter alt sammen med at definere kernen i begrebet og hvordan det har udviklet sig over årene i forskellige evidensbaserede fortolkninger udforsket i anvendt forskning.

Og derfor bevæger vi os fremad til, hvor vi positionerer os, når vi assisterer, rådgiver, argumenterer og alt det der med vores kunder om medarbejderengagement. En definition. En klar en, der er videnskabeligt forankret.

Definition af Medarbejderengagement – oprindelse og udvikling af begrebet

Selvom forskellige konceptualiseringer og definitioner af medarbejderengagement er udviklet i løbet af de sidste par årtier, synes der at være bred enighed om, at William Kahn var grundlæggeren af den første definition af engagement.

William A. Kahn er en organisationspsykolog kendt for sit banebrydende arbejde inden for medarbejderengagement. Han tilskrives ofte æren for at have præget udtrykket “medarbejderengagement” i begyndelsen af 1990’erne. Kahns forskning fokuserede på den psykologiske og følelsesmæssige forbindelse, som medarbejdere har til deres arbejde og deres organisation. Han var den første til at foreslå, at engagement går ud over simpel jobtilfredshed og involverer et dybere niveau af engagement og forpligtelse til sit arbejde.

“Kahn definerede arbejdsmæssigt engagement som organisatoriske medlemmers evne til at forbinde sig selv til deres arbejdsroller; i engagement anvender og udtrykker mennesker sig fysisk, kognitivt, følelsesmæssigt og mentalt under rolleudførelse.”

Kahns arbejde har haft betydelig indflydelse på, hvordan organisationer forstår og håndterer medarbejderengagement. Hans forskning har fremhævet vigtigheden af at skabe en arbejdsmiljø, der fremmer en følelse af formål, autonomi og personlig opfyldelse hos medarbejderne, hvilket i sidste ende fører til højere niveauer af engagement og bedre organisatoriske resultater.

“En af de mest almindeligt anvendte konstruktioner til at forstå og måle arbejdsmæssigt engagement, lad os komme i gang!”

Wilma Schaufeli førte utvivlsomt vejen for mere moderne forskning inden for medarbejderengagement og blev kraftigt inspireret af Kahn. Men med ønsket om at gøre konceptet engagement mere meningsfuldt, operationelt og målbart blev Utrecht-skolen født.Utrecht-skolen er en gruppe forskere kendt for deres betydelige bidrag til studiet af medarbejderengagement. De centrale personer forbundet med Utrecht-skolen inkluderer:

Wilmar Schaufeli er en hollandsk psykolog og en af de førende forskere inden for arbejdsmæssigt engagement. Han har udført omfattende forskning om begrebet og målingen af medarbejderengagement og har været medvirkende til at fremme vores forståelse af, hvordan engagementet er relateret til forskellige aspekter af arbejde og trivsel.
Marisa Salanova, en spansk psykolog, er en anden fremtrædende skikkelse inden for Utrecht-skolen. Hendes arbejde fokuserer på forudsætningerne og resultaterne af medarbejderengagement samt rollen af positiv psykologi på arbejdspladsen.
Arnold B. Bakker, en hollandsk organisationspsykolog, er kendt for sin forskning om arbejdsmæssigt engagement samt jobkrav-ressourcer-modellen, der ofte bruges til at forklare faktorer, der påvirker medarbejderengagement.

Fra slutningen af 1990’erne skrev Wilma Schaufeli sin artikel “Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study,” som blev offentliggjort i 2001.
Denne artikel betragtes ofte som et af de grundlæggende værker, der har bidraget til udviklingen af begrebet arbejdsmæssigt engagement, men Schaufeli (sammen med Utrecht-gruppen) fortsatte med at forske og skrive omfattende om medarbejderengagement og dets relaterede begreber i de følgende år, og bidrog dermed betydeligt til feltet.

Kernen i engagement på arbejdspladsen: Definition af Vigor, Dedication, and Absorption

Utrecht-gruppen, ledet af Wilma Schaufeli, definerer arbejdsmæssigt engagement som en positiv, opfyldende, arbejdsrelateret mental tilstand, der kendetegnes ved tre nøgleelementer: Vigor, dedication and absorption.

Vigor refererer til en høj grad af energi og mental modstandsdygtighed under arbejdet. Engagerede individer føler entusiasme og er villige til at investere deres indsats i deres arbejde. De udviser ofte en følelse af fysisk og følelsesmæssig styrke i deres arbejdsopgaver.
Dedication indebærer en stærk forpligtelse til sit arbejde og oplevelsen af en følelse af betydning, entusiasme og udfordring i udførte opgaver. Engagerede individer føler en dyb forbindelse til deres arbejde og en stolthed i det, de gør.
Absorption refererer til at være fuldt opslugt af sit arbejde, hvor tiden synes at gå hurtigt, fordi individer er så fokuserede og dybt koncentrerede om deres opgaver. Engagerede medarbejdere oplever ofte en tilstand af flow, hvor de mister fornemmelsen af tid, fordi de er så indlejret i deres arbejde.

Denne definition fremhæver den positive og opfyldende dimension af medarbejderengagement og markerer en kontrast til udbrændthed eller disengagement, som anses for at være det modsatte af arbejdsmæssigt engagement.

Det er en tilstand, hvor medarbejdere føler sig energiske, engagerede og fuldt opslugt af deres arbejde, hvilket kan føre til forbedret præstation, jobtilfredshed og generel trivsel.

Med denne klare definition af begrebet og som et resultat af næsten 30 års forskning blev en af de mest anvendte og almindeligt accepterede måleskalaer til vurdering og forståelse af arbejdsmæssigt engagement udviklet: Utrecht Work Engagement Scale (UWES), som i dag findes i en skala på 3, 9 og 17 elementer. Senere i denne artikel præsenterer vi, hvordan UWES måler arbejdsmæssigt engagement mere detaljeret.

Julian Raymond Blok

Data Scientist i Woba

Del artikel

Biografi

Julian er Wobas helt egen in-house data scientist. Hans ekspertise ligger i at anvende statistiske modeller på HR-data, hvilket giver os en dybdegående forståelse af systematikker, mønstre og sammenhænge i medarbejdernes arbejdsliv. Med en kombination af teknisk dygtighed og en passion for menneskelig adfærd bruger Julian HR-analytics til at rådgive HR og ledere om, hvordan de proaktivt kan arbejde med at omsætte indsigter fra medarbejderdata til ROI-impact.

Topics: People analytics, HR-KPI Management, People Management, Employee Engagement, Employee Experience