læsetid 10 min.
Bliv klogere på medarbejderengagement, herunder hvad det er, og hvordan du måler og forbedrer det effektivt i din virksomhed.
Hvad er medarbejderengagement?
En definition af engagement refererer kort sagt til den følelsesmæssige forpligtelse og grad af entusiasme, som medarbejdere har over for deres arbejde og organisation. Dette kan dog være en forenkling. Employee engagement er et komplekst koncept, der går ud over de indledende indtryk.
Men, ligesom forvandlingen af en simpel agern til et udbredt egetræ, har begrebet medarbejderengagement gennemgået en bemærkelsesværdig udvikling siden sine tidlige dage i 1990’erne. Det er vokset sig ikke kun til en akademisk disciplin, men også til en afgørende operationel praksis inden for organisatorisk human resource management.
Da det fik bred anerkendelse, har begrebet medarbejderengagement, ligesom grenene på en eg, antaget et væld af forskellige former og figurer. Dog er der en markant afvigelse fra egetræets naturlige udvikling. I modsætning til træets naturlige udvikling er formålet med medarbejderengagement ikke at overstige sine oprindelser.
Med den voksende popularitet inden for dette felt ser vi en utilsigtet konsekvens – en stigning i inkonsekvens og forvirring vedrørende anvendelsen af medarbejderengagement som middel til at undersøge trivsel inden for moderne organisationer.
Essensen af medarbejderengagement bliver overskygget midt i denne transformation, hvilket efterlader os med udfordringen om at afstemme dets kerneprincipper med dets ekspanderende fortolkninger. Dog har vi ikke brug for en mangfoldighed af komplekse definitioner eller grene, når det kommer til medarbejderengagement. Det, vi virkelig har brug for, er klarhed. Vi skal sikre, at en evidensbaseret tilgang, forankret i årtiers veletableret forskning, er let tilgængelig. Derudover skal vi bygge bro mellem det videnskabelige område og de praktiske anvendelser af medarbejderengagement inden for HR.
Denne artikel har til formål at hjælpe dig med bedre at forstå nogle udfordrende spørgsmål:
Hvad er medarbejderengagement, og hvordan kan vi skabe en enkel måde at måle medarbejderengagement effektivt på?
Framework for engagement
Selvom det kan være svært at finde enkle svar på komplekse spørgsmål, ønsker vi at hjælpe med at forstå medarbejderengagement. Det gør vi ved at følge begrebet tilbage til dets begyndelse og give en overskuelig oversigt over, hvordan det er blevet brugt af forskellige forskere og akademikere gennem årene. Dette skal hjælpe med at skabe en klar ramme for aktivt, strategisk og operationelt at håndtere medarbejderengagement for at skabe gladere medarbejdere, mere effektive teams og bedre resultater for organisationen.
Vi vil se nærmere på nogle af de mest anerkendte ideer og definitioner af medarbejderengagement fra akademisk forskning. Målet er at etablere en slags målestok ved at bruge pålidelige tilgange og standarder fra videnskaben.
Når definitionerne og idéerne er på plads, vil vi skifte fokus til den praktiske side af sagen. Vi vil inspirere dig til at bruge målemetoder, der effektivt kan indfange de forskellige aspekter af medarbejderengagement, samtidig med at sikre, at det er pålideligt og brugbart.
Til sidst vil vi afrunde med nogle gode råd om, hvordan du kan dyrke og forbedre engagementet i din organisation. Det skulle gerne hjælpe dig med at få mest muligt ud af fordelene ved højt medarbejderengagement.
Hvorfor er en klarere definition af medarbejderengagement vigtigt?
For at studere og forstå ethvert fænomen effektivt kræver vi klare og ensartede tilgange til at gribe fat i det specifikke emne. Inden for Human Resources (HR) bliver en præcis definition afgørende på grund af variationer i forståelsen mellem forskellige konsulentgrene, HR-afdelinger og ledere på øverste niveau.
Forvirring opstår ofte om, hvorvidt medarbejderengagement er det samme som elementer som jobtilfredshed, engagement eller motivation. Når det kommer til tilfredshed, er medarbejderengagement og tilfredshed tydeligvis ikke den samme psykologiske konstruktion, så at kombinere dem i én måling kan være kontraproduktivt.
Denne konceptuelle tvetydighed introducerer ikke kun unøjagtighed, men fører også til kritik, hvor nogle afviser medarbejderengagement som bare en omdøbning eller en overfladisk trend inden for HR.
Ikke desto mindre er medarbejderengagement ikke blot endnu et overfladisk HR-koncept. Nogle argumenterer for, at ‘konceptet med medarbejderengagement skal defineres mere klart… eller det skal opgives.’ Skeptikere har længe hævdet, at termen ‘engagement’ sandsynligvis vil falde ud af brug på et tidspunkt, fordi den mangler substans eller særegenhed. Udover at blive udfordret for manglende klar definition ses det også som en omdøbning af eksisterende konstruktioner og dermed overflødigt.
Desværre overskygger denne kritik sommetider vigtigheden af medarbejderengagement i voksende organisationer, hvor forsømmelse af det er mere tydeligt end proaktive bestræbelser på at forbedre det.
Udfordringer med sammensatte målinger af engagement
Vi står sammen med CIPD i diskussionen om og velargumenteret kritik af, hvordan konsulent- og ledelsespraksis ofte skaber mere “gammel vin i nye flasker”, “moder og trends” eller “været der, flasket det” – se deres diskussionsrapport fra januar 2021.
Dette skyldes, at flere konsulentfirmaer har udviklet (deres egen “one-point-of-questionable-truth”) sammensatte målinger af engagement langs disse linjer. Gallup’s Q12 er blot et eksempel på et værktøj, der bredt anvendes af konsulenter og praktikere, men det lever ikke altid op til standarderne for akademisk forskning. Nogle forskere har rejst bekymringer om dets validitet og betragter det som en sammensat måling manglende videnskabelig stringens. Når man udvikler en pålidelig måling, er det ikke nok at gruppere spørgsmål sammen og give dem et navn. Validering er afgørende. Målingen skal testes mod lignende og forskellige konstruktioner for at vise, at den opfører sig som forventet i teorien. For at sige det enkelt virker det ikke som magi at kombinere forskellige målinger til én score. Det resulterer i en forvirrende blanding af metrikker, hvilket gør det svært at tolke dataene.
For eksempel, når en organisation ønsker at vurdere medarbejderengagement, kan det involvere mange aspekter som overensstemmelse med virksomhedens mål, brug af ens styrker, tilfredshed med løn og forhold til ledere. At kombinere alt dette i én score gør det svært at forstå, hvad der driver forskelle eller forbedringer. Dette kan meget vel være grunden til, at Bailey et al. (2015), i en systematisk undersøgelse, valgte at udelukke studier, der stolede på Q12, på grund af bekymringer om, at det fungerer som en bred, altomfattende måling manglende validitet.
Tilhængere af sammensatte målinger kan argumentere for, at du kan bryde dem ned, men dette kan føre til en løs samling af målinger, der måske ikke giver klare indsigter. Mens det er forståeligt, at arbejdsgivere er interesserede i forskellige aspekter af medarbejderoplevelser, er det afgørende, at målinger er præcise og fokuserede. Ofte er det mere effektivt at overveje disse aspekter individuelt – især hvis du ønsker at undersøge forholdet mellem engagement og relevante uafhængige variable i en regressionsanalyse (som grundlæggende kræver, at den afhængige variabel måles!).
Behovet for klarhed
Så, hvorfor var en klar definition og forståelig konceptualisering vigtig igen? Fordi skabelsen af et arbejdsmiljø, hvor medarbejderengagement trives, er afgørende for organisationer, da det fører til positive resultater som lavere personaleomsætning, reduceret fravær, højere jobtilfredshed, øget effektivitet og produktivitet.
For at blive mere datadrevet og implementere progressive HR-initiativer understreger forskning konsekvent vigtigheden af medarbejderengagement. Det starter alt sammen med at definere kernen i begrebet og hvordan det har udviklet sig over årene i forskellige evidensbaserede fortolkninger udforsket i anvendt forskning.
Og derfor bevæger vi os fremad til, hvor vi positionerer os, når vi assisterer, rådgiver, argumenterer og alt det der med vores kunder om medarbejderengagement. En definition. En klar en, der er videnskabeligt forankret.
Definition af Medarbejderengagement – oprindelse og udvikling af begrebet
Selvom forskellige konceptualiseringer og definitioner af medarbejderengagement er udviklet i løbet af de sidste par årtier, synes der at være bred enighed om, at William Kahn var grundlæggeren af den første definition af engagement.
William A. Kahn er en organisationspsykolog kendt for sit banebrydende arbejde inden for medarbejderengagement. Han tilskrives ofte æren for at have præget udtrykket “medarbejderengagement” i begyndelsen af 1990’erne. Kahns forskning fokuserede på den psykologiske og følelsesmæssige forbindelse, som medarbejdere har til deres arbejde og deres organisation. Han var den første til at foreslå, at engagement går ud over simpel jobtilfredshed og involverer et dybere niveau af engagement og forpligtelse til sit arbejde.
“Kahn definerede arbejdsmæssigt engagement som organisatoriske medlemmers evne til at forbinde sig selv til deres arbejdsroller; i engagement anvender og udtrykker mennesker sig fysisk, kognitivt, følelsesmæssigt og mentalt under rolleudførelse.”
Kahns arbejde har haft betydelig indflydelse på, hvordan organisationer forstår og håndterer medarbejderengagement. Hans forskning har fremhævet vigtigheden af at skabe en arbejdsmiljø, der fremmer en følelse af formål, autonomi og personlig opfyldelse hos medarbejderne, hvilket i sidste ende fører til højere niveauer af engagement og bedre organisatoriske resultater.
“En af de mest almindeligt anvendte konstruktioner til at forstå og måle arbejdsmæssigt engagement, lad os komme i gang!”
Wilma Schaufeli førte utvivlsomt vejen for mere moderne forskning inden for medarbejderengagement og blev kraftigt inspireret af Kahn. Men med ønsket om at gøre konceptet engagement mere meningsfuldt, operationelt og målbart blev Utrecht-skolen født.Utrecht-skolen er en gruppe forskere kendt for deres betydelige bidrag til studiet af medarbejderengagement. De centrale personer forbundet med Utrecht-skolen inkluderer:
- Wilmar Schaufeli er en hollandsk psykolog og en af de førende forskere inden for arbejdsmæssigt engagement. Han har udført omfattende forskning om begrebet og målingen af medarbejderengagement og har været medvirkende til at fremme vores forståelse af, hvordan engagementet er relateret til forskellige aspekter af arbejde og trivsel.
- Marisa Salanova, en spansk psykolog, er en anden fremtrædende skikkelse inden for Utrecht-skolen. Hendes arbejde fokuserer på forudsætningerne og resultaterne af medarbejderengagement samt rollen af positiv psykologi på arbejdspladsen.
- Arnold B. Bakker, en hollandsk organisationspsykolog, er kendt for sin forskning om arbejdsmæssigt engagement samt jobkrav-ressourcer-modellen, der ofte bruges til at forklare faktorer, der påvirker medarbejderengagement.
Fra slutningen af 1990’erne skrev Wilma Schaufeli sin artikel “Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study,” som blev offentliggjort i 2001.
Denne artikel betragtes ofte som et af de grundlæggende værker, der har bidraget til udviklingen af begrebet arbejdsmæssigt engagement, men Schaufeli (sammen med Utrecht-gruppen) fortsatte med at forske og skrive omfattende om medarbejderengagement og dets relaterede begreber i de følgende år, og bidrog dermed betydeligt til feltet.
Kernen i engagement på arbejdspladsen: Definition af Vigor, Dedication, and Absorption
Utrecht-gruppen, ledet af Wilma Schaufeli, definerer arbejdsmæssigt engagement som en positiv, opfyldende, arbejdsrelateret mental tilstand, der kendetegnes ved tre nøgleelementer: Vigor, dedication and absorption.
- Vigor refererer til en høj grad af energi og mental modstandsdygtighed under arbejdet. Engagerede individer føler entusiasme og er villige til at investere deres indsats i deres arbejde. De udviser ofte en følelse af fysisk og følelsesmæssig styrke i deres arbejdsopgaver.
- Dedication indebærer en stærk forpligtelse til sit arbejde og oplevelsen af en følelse af betydning, entusiasme og udfordring i udførte opgaver. Engagerede individer føler en dyb forbindelse til deres arbejde og en stolthed i det, de gør.
- Absorption refererer til at være fuldt opslugt af sit arbejde, hvor tiden synes at gå hurtigt, fordi individer er så fokuserede og dybt koncentrerede om deres opgaver. Engagerede medarbejdere oplever ofte en tilstand af flow, hvor de mister fornemmelsen af tid, fordi de er så indlejret i deres arbejde.
Denne definition fremhæver den positive og opfyldende dimension af medarbejderengagement og markerer en kontrast til udbrændthed eller disengagement, som anses for at være det modsatte af arbejdsmæssigt engagement.
Det er en tilstand, hvor medarbejdere føler sig energiske, engagerede og fuldt opslugt af deres arbejde, hvilket kan føre til forbedret præstation, jobtilfredshed og generel trivsel.
Med denne klare definition af begrebet og som et resultat af næsten 30 års forskning blev en af de mest anvendte og almindeligt accepterede måleskalaer til vurdering og forståelse af arbejdsmæssigt engagement udviklet: Utrecht Work Engagement Scale (UWES), som i dag findes i en skala på 3, 9 og 17 elementer. Senere i denne artikel præsenterer vi, hvordan UWES måler arbejdsmæssigt engagement mere detaljeret.
Hvad er nøglefaktorerne for arbejdsmæssig engagement? En teoretisk gennemgang
Gaber du allerede? Teorier kan virke kedelige. Men, hvis det er din opfattelse, er jeg uenig. Velafprøvede og godkendte teorier er som de fascinerende oprindelsesfortællinger i Marvel-universet – de udvider vores forståelse af komplekse strukturer og deres udviklende interaktioner over tid.
Du behøver ikke kæmpe dig igennem hundredevis af forskningssider for at få fat i det “større billede” af nøglefaktorer inden for arbejdsmæssigt engagement. Vi har gjort det tunge arbejde for dig. Betragt dette som din go-to YouTube-video, inden du ser “Marvel: Endgame” – en hurtig opsummering af det hele.
Vi præsenterer og beskriver disse teorier, fordi de er afgørende for at forstå de nøglefaktorer, der fremmer det højeste niveau af arbejdsmæssigt engagement i din organisation.
Forudsætningen for medarbejderengagement er faktorer eller drivkræfter, der bestemmer det individuelle niveau af medarbejderengagement.
Gennem årene har vi set flere teorier og modeller, der undersøger drivkræfterne for medarbejderengagement inden for solide videnskabelige rammer. Mens de specifikke faktorer, der er mest betydningsfulde, kan variere afhængigt af organisationen og konteksten, er der nogle fælles temaer og drivkræfter, der ofte er forbundet med højere medarbejderengagement.
The Job Demands-Resources Model (JD-R)
Job Demands-Resources Model (JD-R) blev udviklet af to hollandske organisationspsykologer, Arnold B. Bakker og Evangelia Demerouti. De introducerede denne model i starten af 2000’erne for at forklare forholdet mellem jobkarakteristika, medarbejderens velbefindende og arbejdsrelaterede resultater, herunder medarbejderengagement. JD-R-modellen antyder, at der er jobkrav (aspekter af jobbet, der kræver indsats) og jobressourcer (aspekter af jobbet, der hjælper med håndtering og opnåelse af mål), der påvirker medarbejderengagement og overordnet trivsel. Modellen er blevet bredt anerkendt og indflydelsesrig inden for erhvervspsykologi og organisationsadfærd.
Modellen forstår krav som arbejdsbelastning, stress, ledelsesforventninger, rolleforventninger og organisationsmål (der er mere), mens jobressourcer forstås som autonomi, social støtte, støttende ledelse og anerkendelse.
Self-Determination Theory
Vi skal også fremhæve det banebrydende arbejde, der førte til Self-Determination Theory (SDT). Self-Determination Theory (SDT) udviklet af Edward L. Deci og Richard M. Ryan, der er psykologer fra University of Rochester i USA.
De introducerede SDT i starten af 1980’erne som en ramme for at forstå menneskelig motivation og de faktorer, der får individer til at tage initiativ, træffe valg og forfølge personlige mål.
SDT lægger vægt på vigtigheden af de tre grundlæggende behov for 1) autonomi, 2) kompetence og 3) tilknytning som afgørende psykologiske behov, der påvirker menneskelig adfærd og trivsel. Over årene er SDT blevet bredt indflydelsesrigt i forskellige områder, herunder uddannelse, psykologi og organisationsadfærd. Når det kommer til medarbejderengagement, foreslår SDT (overforenklet) at medarbejdere føler sig engagerede, når de føler, at de har valgmuligheder, kan udmærke sig i deres opgaver og har positive relationer på arbejdspladsen.
The Social Exchange Theory
Social Exchange Theory blev udviklet af George C. Homans, en amerikansk sociolog. Han introducerede denne teori første gang i 1950’erne. Social Exchange-teorien er en sociologisk og psykologisk ramme, der forklarer sociale interaktioner og relationer baseret på ideen om, at individer deltager i udvekslinger af ressourcer, tjenester og fordele med forventning om gensidighed og fælles gevinst. Den er siden blevet en grundlæggende koncept inden for sociologi og psykologi, især når det gælder forståelse af menneskelige relationer og adfærd i forskellige sociale sammenhænge.
I en organisationskontekst lægger denne teori vægt på gensidighed i relationer. Når organisationer investerer i deres medarbejdere gennem muligheder, belønninger og støtte, er medarbejderne mere tilbøjelige til at engagere sig gensidigt ved at forpligte sig til organisationen.
The Job Characteristics Model
Job Characteristics Modellen blev udviklet af Richard Hackman og Greg Oldham, to organisationspsykologer. De introducerede denne model i slutningen af 1970’erne som en måde at forstå, hvordan specifikke aspekter af jobdesign påvirker medarbejderes motivation og tilfredshed. Modellen fokuserer på fem centrale jobkarakteristika og deres indflydelse på medarbejderes resultater, såsom jobpræstation og jobtilfredshed.
Modellen har haft indflydelse inden for organisatorisk adfærd og human resource management og giver indblik i, hvordan jobdesign kan forbedre medarbejderengagement og trivsel. Modellen antyder, at jobdesign spiller en afgørende rolle i engagement. Nøglefaktorer inkluderer færdighedsvariation, opgaveidentitet, opgavesignifikans, autonomi og feedback. Når job beriges med disse karakteristika, er engagementet tendens til at være højere.
Hvorfor er medarbejderengagement vigtig?
Engang læste jeg en fantastisk sætning om, hvorfor medarbejderengagement er vigtigt, ikke kun for organisationer, men også for den enkelte:
“Hvis du kaster lys på noget, vil det vokse.”
Jeg kunne ikke være mere enig. Og den samme enighed synes at findes i over 30 års forskning. Medarbejderengagement skaber positive resultater og fordele for organisationen, såsom lavere niveauer af fravær og personaleomsætning. Og selvom nogle hævder, at forholdet mellem præstation og engagement er gensidigt (højere engagement fører derfor til bedre præstation, men bedre præstation kan meget vel være engagerende at opleve), viser forskning, at medarbejderengagement spiller en mæglende rolle i påvirkningen af forskellige faktorer på præstationsresultater.
Studier viser, at arbejdsengagement også fungerer som en mægler i forholdet mellem flere variable, herunder leder-medlem-udveksling, prosocial involvering, højere modstandsdygtighed i travle perioder, jobudformning, kreativ præstation og ekstra rolleadfærd som vidensdeling og innovation.
Når vi zoomer ind på mere “kritiske organisatoriske resultater”, ser det ud til, at der er stor støtte til, at højere engagement er en forudsigelse af adskillige bemærkelsesværdige resultater blandt medarbejdere. For det første resulterer det i øget jobtilfredshed, da engagerede medarbejdere får større mening og opfyldelse af deres arbejde.
Denne øgede tilfredshed oversætter sig ofte til forbedret præstation, da engagerede medarbejdere viser højere niveauer af produktivitet og effektivitet. Desuden fremmer medarbejderengagement en kultur af kreativitet og innovation, da engagerede medarbejdere er mere tilbøjelige til at generere friske ideer, hvilket bidrager til organisationens vækst og konkurrenceevne.
Derudover er høj engagement forbundet med lavere omsætningshastigheder, da engagerede medarbejdere er mindre tilbøjelige til at forlade organisationen, hvilket reducerer omkostningerne og forstyrrelserne forbundet med rekruttering og træning. Det forbedrer også medarbejdernes trivsel ved at reducere stress og udbrændthed, hvilket resulterer i forbedret mental og fysisk sundhed.
Derudover er lavt fravær en biprodukt af høj engagement, da medarbejdere er mere forpligtede til deres arbejde og mindre tilbøjelige til at være fraværende, hvilket fører til øget tilgængelighed af arbejdsstyrken.
Endelig understøtter engagement lærings- og udviklingsinitiativer ved at gøre medarbejdere mere modtagelige for vækstmuligheder, hvilket igen forbedrer deres færdigheder og karriereudvikling og gør dem mere tilpasningsdygtige i en konstant udviklende forretningsverden.
En oversigt over centrale faktorer for arbejdsengagement
Ud fra forskning, der bygger på grundlagte teorier inden for litteraturen om arbejdsengagement, har vi opdaget, at forskellige faktorer har potentiale til at påvirke medarbejderes arbejdsengagement. Disse faktorer kan variere fra person til person og fra en organisation til en anden. Hvad der virker for et team i en organisation, fungerer måske ikke for et andet – derfor det gamle ordsprog, når man beskæftiger sig med teoretiske antagelser: “Nå, det afhænger af …”
Derfor er det afgørende ikke kun at vurdere dit arbejdsengagement, men også at få en bedre forståelse og et klarere billede af alle de potentielle faktorer, der driver medarbejderengagement. Det svarer til en røntgen på hospitalet; du scanner alt for at finde og identificere barrierer og risici for engagement. Du vil ikke lade kritisk information ude af din engagementundersøgelse.
Så uden yderligere omsvøb her er en teoretisk støttet, omfattende oversigt over de mest afgørende faktorer – eller forudsætninger – der bidrager til medarbejderengagement:
- Støttende ledere: Vejledning, støtte og opmuntring fra ledere er uvurderlige.
- Tydelig virksomhedsvision: Medarbejdere, der forstår virksomhedens vision og mål, giver dem en følelse af formål.
- Autonomi: At tillade kontrol og beslutningstagning over arbejdet kan være styrkende.
- Feedback og evaluering: Konstruktiv feedback og præstationsvurderinger letter personlig og faglig vækst.
- Tydelighed i jobrolle: Veldefinerede roller og ansvarsområder gør mål mere forståelige.
- Færdighedsudvikling: Muligheder for færdighedsudvikling gennem trænings- og udviklingsprogrammer er betydelige ressourcer.
- Karriereudvikling: Muligheder for avancement er motiverende.
- Social støtte: Et positivt og støttende arbejdsmiljø øger motivationen.
- Anerkendelse og belønninger: Anerkendelse og belønninger for bidrag forbedrer moral og motivation.
- Jobtryghed: En følelse af jobstabilitet og langsigtede perspektiver reducerer angst.
- Work-life-balance: Støtte til en sund balance mellem arbejde og personligt liv reducerer stress og fremmer trivsel.
- Konkurrencedygtig kompensation: Fair løn og goder er essentielle.
- Sundheds- og wellnessinitiativer: Fitness- og mental sundhedsressourcer fremmer trivsel.
- Nødvendige værktøjer og materialer: Ressourcer, der muliggør effektivt arbejde.
- Behageligt arbejdsmiljø: Ergonomiske arbejdsområder forbedrer medarbejderens trivsel.
- Effektiv kommunikation: Åben, gennemsigtig og effektiv kommunikation holder medarbejdere informeret og justeret med virksomhedens mål.
- Rigtige værktøjer og teknologi: Adgang til værktøjer og teknologi øger produktiviteten.
- Meningsfuldt arbejde: At bidrage til en større sag er en kraftfuld faktor for engagement.
For at identificere nøglefaktorerne for din specifikke situation er det yderst nyttigt at gennemføre regelmæssige medarbejderundersøgelser og vurderinger. Disse indsigter vil guide dig i at tage de rigtige skridt for at øge medarbejderengagementet. Husk, det er ofte en kombination af faktorer fra forskellige teorier, der arbejder sammen, der skaber et meget engageret team
Hvordan måler man medarbejderengagement?
Vi har allerede rost Utrecht-gruppen tidligere i denne artikel, og det ville være tåbeligt ikke at uddybe, hvordan de måler arbejdsengagement på deres førsteklasses måleskala. Utrecht Work Engagement Scale (UWES) inkluderer spørgsmål designet til at måle de tre kerneaspekter af medarbejderengagement. Her er eksempler på, hvordan nogle af spørgsmålene kan se ud:
Vigor (Energi og modstandskraft):
- “Jeg føler mig fuld af energi på mit job.”
- “Jeg er entusiastisk med mine opgaver på arbejdet.”
- “Jeg kan holde fokus på mit arbejde i lange perioder.”
Dedikation (Følelse af betydning):
- “Jeg finder mit job meningsfuldt og betydningsfuldt.”
- “Jeg er stolt af det arbejde, jeg laver.”
- “Jeg føler en stærk tilhørsforhold til min organisation.”
Absorption (At være nedsænket i arbejdet):
- “Jeg lader mig rive med af mit arbejde.”
- “Jeg føler, at tiden flyver, når jeg arbejder.”
- “Jeg koncentrerer mig fuldt ud om mine opgaver.”
Dette er eksempler på udsagn, der bruges i UWES til at vurdere forskellige dimensioner af medarbejderengagement. Medarbejdere reagerer typisk på disse udsagn på en skala og angiver i hvilket omfang, de er enige eller uenige i hvert udsagn. UWES sigter mod at fange det overordnede engagement ved at vurdere disse specifikke dimensioner og give indsigt i medarbejdernes holdninger og adfærd på arbejdet.
Og da du er nået så langt, mener vi stærkt, at du fortjener en slags præmie for din vedholdenhed. Så. her er den. Gratis download af vores white papers om, hvordan man måler engagement med UWES:
HR strategier til medarbejderengagement
Hvad angår nylige udviklinger inden for HR-området, vinder predictive analysis og datadrevne beslutninger popularitet – af næsten åbenlyse årsager.
Predictive analysis inden for HR er et afgørende værktøj til at forstå og forudse forskellige aspekter af human resources. I HR-konteksten giver forudsigelig analyse organisationer mulighed for at etablere forbindelser og forudse resultater relateret til arbejdskraftsstyring – som medarbejderengagement, jobtilfredshed og personaleomsætning.
Disse modeller anvender statistiske og datadrevne teknikker til at analysere historiske data og identificere tendenser, mønstre og forhold mellem forskellige HR-variabler. For eksempel kan forudsigelig analyse bruges til at forudsige medarbejderomsætning, rekrutteringsbehov og præstation, blandt andre HR-relaterede resultater.
Hvordan du forbedrer medarbejderengagement
Ved at anvende forudsigelig analyse kan HR-professionelle træffe mere informerede beslutninger, skabe proaktive strategier og forbedre medarbejderengagementet, mindske omkostningerne ved personaleomsætning og generere højere organisatorisk præstation. Denne tilgang i HR giver en struktureret og evidensbaseret måde at få indblik i arbejdsstyrkens dynamik og bruge disse indsigter til strategisk beslutningstagning.
Disse nøglefaktorer for arbejdsengagement bør prioriteres til intervention eller yderligere udforskning, da signifikante forudsigende variable øger potentialet for betydelig indflydelse på arbejdsengagement.
Hvilket på enhver måde udgør den sidste finish til, hvorfor det er alfa og omega at have klare målinger fra starten af…
Klar til at løfte din HR-strategi?
Wobas vision er at skabe en bedre verden at arbejde i ved at revolutionere dit HR-landskab. Vi hjælper HR-afdelinger og ledere over hele verden med at måle, forudsige og handle på risikoen for talenttab og fravær.
Vores passion ligger i at give dig inden for HR magten til at blive den centrale driver af forretningspåvirkning. Ved hjælp af Woba kan du omdanne medarbejderundersøgelser til proaktive handlingsplaner, måle ROI for dine initiativer og justere dem med dine mest afgørende HR-KPI’er.
Planlæg et møde med mig for at udforske, hvordan Woba kan hjælpe dig med at nå dine virksomheds mest ambitiøse HR-mål.
